Consideramos que, frente a los hechos acaecidos y la crisis presentada en torno al reciente aprobado contrato minero, el actual gobierno nacional debiera aprender de lo que hizo J&J en 1982 y aplicar cada paso al pie de la letra.
Si hay una crisis que destaca sobre cualquier otra en la historia reciente y que ha sido objeto de investigaciones y estudios de casos, es la del cianuro en las botellas de Tylenol en 1982.
Antes de suscitarse la crisis, Johnson & Johnson (J&J) era el líder indiscutible en ventas en el mercado de analgésicos, con una participación casi del 40%, superando las siguientes cuatro marcas combinadas (Anacin, Bayer, Bufferin, Excedrin).
Tylenol representaba el 20% de las ganancias corporativas de J&J, 15% del crecimiento de sus ventas y 35% del crecimiento de sus ganancias. Es decir, era la estrella, la vaca lechera y la cereza del pastel en el portafolio estratégico de J&J.
En octubre de 1982, por razones desconocidas, una persona que nunca se pudo saber reemplazó cápsulas de Tylenol Extra-Strength por cápsulas con cianuro, volvió a cerrar los paquetes y los depositó en los estantes de al menos diez farmacias y supermercados en el área de Chicago. Como resultado, siete personas murieron, entre ellas dos niñas. J&J de repente y sin previo aviso, tuvo que explicar al mundo por qué su producto estrella estaba matando gente.
Los ejecutivos de J&J conocieron de la noticia, tras una conferencia de prensa realizada por el médico forense del condado Cook: “la gente está muriendo por Tylenol envenenado”.
Luego de las declaraciones, los periodistas contactaron a la empresa para conocer su opinión. Robert Andrews, relacionista público de J&J, respondió que no sabía nada al respecto. Pero dada la magnitud y urgencia de los hechos, inmediatamente hizo que la empresa reaccionara. El presidente de J&J, James Burke, ese mismo día conformó un equipo estratégico de siete miembros para garantizar, en primer lugar, la seguridad de la gente, y segundo, salvar la marca.
Las primeras acciones de la compañía fueron alertar inmediatamente a los consumidores de todo el país, a través de los medios de comunicación, para que no consumieran ningún tipo de producto Tylenol. Indicaron a los consumidores que no volvieran a usar el producto hasta que se pudiera determinar el alcance de la manipulación.
J&J, además de detener la producción y publicidad de Tylenol, retiró todas las cápsulas de Tylenol de los estantes de las tiendas en Chicago y sus alrededores. Después de encontrar dos botellas más contaminadas, Tylenol se dio cuenta de la vulnerabilidad del producto y ordenó el retiro de cada cápsula en todos los Estados Unidos.
Con esta decisión, J&J demostró que no estaban dispuestos a correr riesgos con la seguridad del público, incluso si eso le costaba a la empresa millones de dólares.
J&J también utilizó los medios de comunicación, tanto relaciones públicas como publicidad pagada, para comunicar su estrategia durante la crisis. Emitieron una alerta nacional para decirle al público que no utilizara el producto Tylenol, establecieron una línea directa 1-800 para responder las consultas de los clientes sobre la seguridad de Tylenol, celebraron varias conferencias de prensa en la sede corporativa para explicar posibles soluciones y visitaron varios programas de cobertura nacional para informar al público sobre sus decisiones.
Veinte semanas después de que el médico forense hiciera la conferencia de prensa, J&J anunció en cadena nacional sobre su nuevo empaque con triple sello de seguridad: una caja pegada, un sello de plástico sobre el cuello de la botella y un sello de aluminio sobre la boca de la botella. Tylenol se convirtió en el primer producto de la industria en utilizar el nuevo envase resistente a la manipulación.
La crisis de Tylenol es sin duda el caso más ejemplar jamás conocido en la historia de las comunicaciones de crisis. Cualquier ejecutivo de negocios o gobernante que alguna vez haya caído en desgracia por un tema público debería apreciar la forma en que J&J respondió a los envenenamientos por cianuro. La empresa y sus ejecutivos demostraron eficazmente cómo deben afrontar un desastre usando la estrategia de perdón y simpatía: perdón para ganar la compasión de los distintos públicos y simpatía para mantener la comunicación a pesar de la crisis.
El liderazgo de J&J fue igualmente ejemplar al establecerse desde el principio que la seguridad pública era la principal preocupación de la organización. Esto fue particularmente importante dado el hecho de que la misión primordial de J&J con Tylenol es mejorar el bienestar o la salud del público. Indiscutiblemente los mensajes personales y las constantes apariciones en público del presidente Burke ayudaron a superar la crisis. Recordemos que todo esto sucede en época donde no había fax, internet, celulares ni redes sociales. Todo fue un esfuerzo de comunicación masiva de televisión, radio y prensa.
En menos de ocho años de lo sucedido en 1982, J&J había recuperado completamente la cuota de mercado perdida durante la crisis. La empresa pudo restablecer la marca Tylenol como una de los productos de consumo de venta libre más confiables en el mundo. Y la gestión de crisis de J&J es hoy un claro ejemplo para que otras empresas u organizaciones lo copien si algún día se encuentran al borde de perderlo todo.
Consideramos que frente a los hechos acaecidos y la crisis presentada en torno al reciente aprobado contrato minero, el actual gobierno nacional debiera aprender de lo que hizo J&J en 1982 y aplicar cada paso al pie de la letra. Primero, reconocer la seriedad del asunto y aceptar la realidad tal como es. Y segundo, dar la cara y mostrar control y liderazgo sobre la situación.
Si Burke hubiera concentrado su esfuerzo en buscar culpables, todavía estaría en ello porque hasta ahora nunca se ha sabido quién introdujo el cianuro en las tabletas. En cambio, J&J centró y enfocó su tarea en buscar una solución inmediata al asunto, independientemente del costo.
Por eso, si yo fuera el presidente Cortizo y tuviera que resolver la actual crisis, buscaría del libro de Burke lo más fundamental y conformaría un equipo estratégico de siete personas, de las cuales ninguna sería parte interesada (es decir, no convocaría a ministros de Estado ni abogados de la mina). En cambio, buscaría personas que piensen y miren más allá del contrato actual, más allá de los $800 millones que, supuestamente, First Quantum entregaría antes de fin de año, y más allá de los posibles escenarios para las elecciones del próximo 5 de mayo.
Es decir, gente con luces largas y que puedan encontrar soluciones integrales a la actual crisis. Y en cuestión de unos pocos días me dirigiría de vuelta a la nación con un mensaje más sesudo y más estratégico, con una hoja de ruta concreta de lo que hay que hacer, y le devolvería al país la paz social y la seguridad jurídica requeridas para asegurar el ambiente propicio para el desarrollo económico y social que todos merecemos.
La vida nos pone obstáculos constantemente, pero también pueden ser oportunidades que se nos presentan para crecer y madurar. Lo malo es que no nos damos cuenta y dejamos pasar las cosas hasta que los problemas y las crisis se hinchan y revientan. Allí es donde nos toca pedir ayuda y dejarnos ayudar. Pero para eso, reiteramos, lo primero es aceptar y admitir la realidad y estar dispuesto a corregir y enmendar los errores.